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三菱銀行(現:三菱東京UFJ銀行)人事企画の上席調査役、ケミカルバンク(現在のJPモルガンチェース銀行)人事部長 オリジナル フロアマット カジュアル ルノー キャプチャー 年式 H26/1~次モデル [ルノーキャプチャー 1] 車種別 カーマット 床 車、マイクロソフト人事部・総務部部長を経て、1994年にピー・エム・ピー株式会社を設立。特定社会保険労務士の有資格者で、現在、同社代表取締役と、併設している社会保険労務士事務所 ピー・エム・ピー代表を兼務。顧客企業の人事機能(人材紹介とアウトプレースメントを除く)を支援することをモットーに、バイリンガルの社会労務士集団を率いて、外資系企業を中心に積極的に活動中。

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営業部長が管理本部長に異動

 先日、筆者の友人が営業部長からその会社の主力工場の管理本部長に異動となった。友人は大学卒業後、新卒で伝統ある東証一部のメーカーに就職し、入社以来20年以上、営業畑一筋でキャリアを築き上げ、3年前にその会社の営業第一部の部長の地位を射止めた。部下からの人望も厚く、営業マンとしてのセールス力にも優れ、営業第一部は3年間連続して目標を上回る成績を収めていたという。その彼が、今回、突然の異動命令を受けた。それも、経験のない、管理部門のトップである。何でもその会社の主力工場の管理本部長とは、工場長に次ぐナンバー2のポジションで、経理、総務、人事等々の管理部門全体を統括することになるとのこと。その会社全体の序列からいえば、この管理本部長のポストは営業第一部長よりも上位に位置づけられており、今回の人事異動はめでたくも昇進であることは間違いないらしい。しかしながら、営業から管理という全くの畑違いの部門の責任者に就任するという人事異動命令を受けて、本人は戸惑うことしきりであった。管理部門は素人同然、全く自信がないという。行け行けドンドンの猪突猛進型の攻めの営業マンであった彼が、意気消沈している。

 筆者は本人を励ます意味で、「今回の人事異動は奥が深いぞ。だいたい素人をそんな大事なポストに据えるなんてことは、会社にとってもリスクのはずだ。あえてそんな分かり切ったリスクをとる決断を会社がしたのだから、会社はお前のことをもっと長い目で考えているのではないか?営業“バカ”には会社の将来を託せないと思って、今回の人事異動を考えたのかもしれないだろう!?経営者になるには外に向かう営業とは違う、内向きの管理部門という異なる視点で会社全体を捉える良い機会だ。大いに勉強してこい。10年後の常務、専務、社長になるコースに乗ったと思って、思い切り頑張ってこい」という話をした。本人もいくらか元気を取り戻したようだ。

 確かに、あるいは、そんな意図を持った壮大な社長候補養成計画が裏に隠れているかもしれない。もっとも、一般には、企業の社長とはいえ、創業者であれば兎も角、たいていの場合はサラリーマンの成功の積み重ねでその座を射止めたものが大半であり、2期あるいは3期程度社長を務めれば、次の人にバトンタッチされる。会社の業績が悪いと1期限りとか、場合によっては任期途中での社長交代もあり得る。部長クラスの中から将来の社長候補を選抜し、計画的に育成するというような後継者育成計画を持つ事例など、日本企業ではまず聞いたことがない。諸般の事情で工場の管理本部長のポストが空いてしまった。さて誰を動かそうか?という程度のことで今回の人事異動が決定されたと考えるのが、もっとも現実的であろう。本人にとっては畑違いの管理本部長のポストで成功を収めれば、その時点でまた頭角を現す可能性はあるが、それはその時点での社長はじめ経営陣が考えることであるというのが、ありそうなシナリオだろうと思う。

「人事は全くの素人なんですよ」と言う人事部長

 筆者は小さな人事労務専門のコンサルティングファームを率いている。クライアント企業の窓口は多くの場合人事部長である。日系の中堅・大手クラスのクライアント企業の場合、「私は人事は全くの素人なんです」と言う新任の人事部長と会うことは珍しくない。たいていの場合は、新卒でその会社に入社し、営業やマーケティング等々別の部門でキャリアを積んでこられた方々である。役員の改正にあわせて実施される定期的な人事異動で、新しく人事部長を拝命したというケースが多い。

 これが外資系企業となると事情はまったく異なる。人事部長は、まずもって人事労務の専門家である。他社の人事部長から、この会社の人事部長にヘッドハントされるケースや、採用、育成、処遇、労務等々のその会社の人事部内の各課、各グループのマネージャーの内、優秀な者が人事部長に昇格する場合が殆どである。日系企業のように「私は人事については全くの素人で…」という人物が人事部長になるというケースは、外資系企業に関していえば筆者は一例も知らない。

 営業部長を管理本部長にしたり、「人事は素人」の人事部長を出現させたりするのは、伝統的日本企業によくあるジョブローテーションを通じ、複数の部門を経験させ人材を育成するというキャリア形成の形なのだろう。

 しかしながら、同時に、主力工場のナンバー2であり、工場の管理本部の統括責任者が管理部門の経験のない人物を据えるというその会社の決定には大きな疑問を覚えた。“素人”人事部長で CRUSHER クラッシャー エアクリーナー・エアエレメント VELOCIRAPTOR AIRCLEANER 99-16 TWIN CAM WITH CV CARB OR DELPHI EFI (EXCL. E-THROTTLE MODELS)、その会社にとって最適な人事戦略の立案、遂行を任せる事が出来るのか?不安になった。

 素人の管理本部長や人事部長を据える企業はそんなリスクを背負っている。イヤイヤ、管理本部長や人事部長に抜擢されるのだから、管理本部や人事では素人であっても、彼らは優秀な人材であることは間違いないだろう。優秀な人材は、どこに行ってもそれなりに優秀な成績を収めるはずだから(筆者が20代の邦銀の人事企画時代に人事部の上司、先輩から良く言われた言葉だ。そう言えば 【メーカー在庫あり】 S19NSVNR12N 京セラ(株) 京セラ 内径加工用ホルダ S19N-SVNR12N JP店、邦銀は、頻繁なジョブローテーションにより素人課長、素人部長を次々に輩出している典型だった)、彼らが会社の致命傷になるような大きな間違いを犯す可能性は大きくはないのかもしれない。

 また、長く日系企業の経営コンサルタントを勤めた友人は、筆者のそのような疑問を一笑に付した。日本企業では、たとえ管理本部長といっても自分で決定することなど何一つない。素人の部門長が就任する場合は、大抵の場合はリスクヘッジとして、直下の人事、経理、総務などの各部長はそれぞれの部門のたたき上げの専門家が就任しているはずだ。いわば彼らの神輿に乗って、2年とか3年とかの任期を、大きな間違いもせず大過なく過ごせばそれで十分と割り切っているはずだと言う。

 果たしてそうだろうか?会社経営を考えるにあたり、大きな間違いをしない程度で良しとする割り切りには筆者は首肯できない。素人部長とはいえ、もともと優秀、地頭の良い人なので、概ね問題ない意思決定はできるだろうが、その分野における専門性の欠如や経験不足から、それは決して最適な意思決定ではなかったという可能性はあるだろう。また、たとえ彼らが偶々、最適の意思決定に辿りつけたとしても、それに要する時間は最短ではないかもしれない。これも経営上のロスになる。素人部長を据える場合にそのようなリスクのあることは十分に考えられる。

 過去の右肩上がりの高度経済成長下の会社経営であれば、そのような素人部長を産み出す人事異動のリスクも会社として吸収し、その上で成長し続けることができたのかもしれない。

 今は、不確実性の時代である。経済は場合によってはマイナス成長すら起こりえる。日本経済は30年近く、小泉内閣の数年間を除いて、不振、不況が続いている。ピーク時に38,900円を付けた株価は4分の1を下回る水準が続いている。現金賃金総額も伸びず、高い失業率のまま、生き残るのがやっとの日々が続く。そんな時代にあっても、優良企業は存在する。構造的に不況と言われる業界の中でも、堅実に成長軌道に乗っている企業がある。同じような製品を作り売っている会社であっても、ある会社は黒字続きで成長しているが、別の会社では赤字でリストラに追い込まれているという事例も珍しくない。経営手腕の差が会社の業績を大きく左右する。ちょっとした経営判断の違いが会社の業績を大きく左右するような時代なのだ。企業間の競争は国境を超え、欧米企業のみならず、韓国、台湾、中国、インド等々の企業とも厳しい競争を余儀なくされている。そんな日本企業が、旧態依然のこのような人事異動を続けている????

底の浅い、スペシャリストVSゼネラリスト議論

 実は、このゼネラリストだのスペシャリストだのという議論も、外国人の人事部長とは筆者はやったことがない。ところが日本では、著名な経営コンサルンタントや人事の専門家から、就職戦線を控えた学生に至る層まで、かまびすしく議論を続けている。筆者が知る少なくとも30年近く、同じような議論を続けている。

 紙面の無駄なので簡単にしか触れないが、ゼネラリストとは「複数の分野においてある一定以上の知識や技術を持ち、仕事をしていく人のこと」で、スペシャリストとは「特定の分野に優れた知識や技術を持ち、仕事をしていく人のこと」である。

 振り返ると、年功序列、終身雇用の高度経済成長期の日本企業はゼネラリスト志向であったが、その後、スペシャリストが重視され、最近ではまたゼネラリストが見直されていると言える。

 出世に燃えている野心あふれる学生はゼネラリストでないと社長になれないという(単純な)思いからゼネラリストを目指すが、新卒入社後、3年で3割が退職する時代では多くの学生は、その会社に骨をうずめようとは思わず、リスクヘッジの観点からスペシャリストを目指す傾向にあるらしい。

 学生が考える議論が底の浅いのは単に彼らが世間を知らないからということであり、それで済ませようと思っていたが、昨年暮れ、大学のゼミのOB会の席で、筆者が新卒で奉職した邦銀に入社した30歳代の後輩に出会い、彼から「銀行は僕の事をゼネラリストとして育てたいようなのですが、僕は投資銀行業務のスペシャリストになりたいのですが…」という発言を聞いた。

 本稿を準備するため、インターネットでゼネラリスト、スペシャリストを検索すれば、著名な経営コンサルタントやキャリアカウンセラーの方々が今でもまじめに、ゼネラリストが良いだの、スペシャリストが有利だのと論じている。

 暗澹たる思いにかられた。意味がない議論だと思う。日本の労働市場は欧米諸国やアジアの伸び盛りの国々と同様、流動化しており、働く人の市場価値は労働市場が規定するようになってきている。特定の会社で優秀といわれたエリート社員が市場ではまったく評価されないことも珍しくない。また日本企業で働く外国人社員も増えているが、彼らは別に最初から定年まで日本企業で働き続けるなどとは考えてはおらず、日本企業が積極的に海外へ進出する傾向をみて、そこに彼らの市場価値を見出しているに他ならない。スペシャリストだろうとゼネラリストだろうと、市場がその人の価値を認めるようなキャリア形成をすれば良いだけのことで、市場価値のないスペシャリスト(専門バカといわれる人々)も市場価値のないゼネラリスト(特定の会社では活用できるが汎用性のないノウハウしか持たない人々)も多くいる。一方で市場価値を持つスペシャリストもゼネラリストもいる。

 日本では新卒採用、終身雇用の頃に成立した労働慣行を引きずっており、未だに企業に人材の配置転換に関する大幅な裁量権限を認めている。人事異動という“赤紙”一枚(このような表現も若い世代では通じないのかもしれない。“赤紙“とは旧日本軍の召集令状のことで ハリケーン トラッカーHIGH ハンドルSET クロームメッキ、拒否権は当然認められなかった)で、「どこでも行き、どんな仕事でもするのが労働者の義務である」というのが日本における標準的な司法判断である。まずはこれが日本の常識が世界の非常識の典型となる。いったん形成された司法判断は中々覆らないが、労働市場は大きく変化してしまった。流動性が高くなり、中途採用市場が拡大している。終身雇用などはとうに崩れてしまい、大手企業といえども、リストラを行う可能性は否定できない。会社の人事異動命令に、唯々諾々と従い、自分の希望とは異なるキャリアを積んでしまい、気が付いたらその会社から肩たたきをされたという泣くに泣けないケースは数多くあった。これからもあり得る。

 そもそもキャリア形成は自己責任のはずだ。少なくとも日本以外の欧米諸国 、中国、韓国、台湾などのアジア諸国ではそうだ。自分の人生、会社に頼らずに自分で責任を持とうという考え方だ。ゼネラリストだ、スペシャリストだという、実りのない議論をせずに、まずは日本の労働市場が流動化しているという事実、不確実性の時代の中で1社で職業人生を全うできない可能性があるという現実的前提を踏まえて、自分のキャリアをどう形成していくのかを考えることから出発して欲しい。その際、

、労働市場は他の市場と同様、自由競争がルールであるということも忘れてはならない。

 労働市場で勝利するには Wunderlich ワンダーリッヒ フットペグ・ステップ・フロアボード アジャスタブルフットレストシステム マウントアダプター カラー:ブラック S1000R S1000RR、自分の市場価値を作らなければならない。労働市場で市場価値を有する人材をプロフェッショナルと呼ぶ。新味はないとは思うが、ゼネラリストだのスペシャリストだのという底の浅い議論をするのであれば、人はプロフェッショナルを目指せとし、会社は外部の労働市場で通用するプロフェッショナルを育てよ とするほうが、明快だと思う。若いうちは、若いという事自体が市場価値となる。若さは時間とともに薄れる。若さという市場価値はすぐに陳腐化する。どんな専門性、知識、技術、経験を積めば、自分の市場価値が生まれ、磨かれるのかをひとりひとりが見極めることが必要だ。何も世間で言うスペシャリストが必ずしも市場価値があるとは限らない。また特定の職種が時代遅れとなり、そのスペシャリストは、昔はもてはやされたが、今は見向きもされないなどという例もある。ゼネラリストはその会社にとっての価値しかなく、労働市場では評価されないという意見もあるが、これも常に正しいとは言えない。特定の会社でしか活かせない専門知識や技術しか習得できなかった人もいれば、複数の部門の経験を他の会社でも活用できる人もいる。労働市場でもゼネラリスト全てを無価値という判定はしていない。

 要は、自分は何をしたいかから出発して、それが今の労働市場でどう評価されているかを分析し、将来の労働市場ではその評価がどのように変化するのかを自分なりに判断した上で、自分のキャリアを作っていくのだろう。少なくとも日本以外では、以前からそのようなキャリア形成が当たり前であった。

 働く側の意識は環境の変化、時代の変遷から変わらざるを得ないし、事実変わってきている。問題は、

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、企業の人材育成の基本的考え方である。これが依然として変わっていない。

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